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　　辞职的很不成功，老板说了很多有关未来收入、股份等方面。这些我已经听过很多次了，即使是真的，也好比别人的施舍，和自己的能力没有关系。现在 关键的问题是违约金。如果不能辞职，待在公司也很无聊呀!　有时候是你辞职，可是热心的关注者也不少，真不知道谁在为谁的问题而辞职。

　　今天很失败，所以很心烦！

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然后百无聊赖，我又看了一些文章，真觉得自己没用。

        等到员工做出离职决定的时候，你才去挽回，往往为时已晚。
有人说，到一个公司工作，就像谈恋爱。员工和公司“相恋”，也许需要很多个理由，而“分手”只需要一个理由，可以是天经地义的理由，也可以是看起来“鸡毛蒜皮”、而令你意想不到或者无法理解的理由。
春节刚过，所有的HR，在上班的第一天，就迎来高度紧张的时刻——每一年，“分手”(跳槽)的高峰期都在此刻爆发。而如今，员工流失率，特别是核心员工的稳定指标，越来越成为评价HR工作的核心指标。员工，尤其是核心员工的流失，会给企业带来大量的损失，给HR增加大量的工作和考验。例如，再招聘、再培训的成本，岗位和人员技能缺失或短期青黄不接的磨合造成的影响，甚至带走客户、无形资产、技术力量和加强竞争对手的优势……
凡事预则立，不预则废。HR必须充分做好工作，未雨绸缪。

      “摸底”——了解员工需要什么

在感情世界里，人们都认可这样的观念：真爱需要理解，考虑的首要问题，不是我需要什么，而是对方需要什么。但是，在职场，很多HR留人的经验，都是来自于“了解员工为什么走”。这其实不是经验，而是教训，或者往往是错误的经验。最可怕的是，员工离职的“理由”往往不是真实的原因——当员工要和公司“分手”的时候，总可以找到一个理由。而如果10个员工7个和你说假话 (比如以进修为理由)，你了解的结果，会误导你的决策。所以，经验老道的HR，是在离职高峰期到来之前，就通过多种方式进行“摸底”。而他们摸底的方式，不是了解有没有员工打算走(这当然是了解的重点，但是直接了解不容易)，而是“了解员工需要什么”。

硅谷某公司高级技术职员向公司提出离职，CEO要求人力资源部尽快找到接替的人手，可是，一个多月过去了，他们已经花费了数十万美元的费用，还不能找到合适人选，因为该员工掌握的技术是一门很独特的技能。一天中午，HR副总裁刚好碰上该员工，请他一起共进午餐。因为这一举动感动了该员工，该员工终于说出：他离职真正的原因，仅仅是因为不断加班没有了假期，导致了妻子的强烈不满，为此还和妻子吵架。HR副总裁将这一情况反映给CEO，CEO即刻和董事长联名写信向他的妻子道歉，并开出一张支票，和一份一个月的欧洲旅行套餐，作为补偿，并声明这是公司的责任。而公司也需要这样的员工，他们还在感谢信中，附带一张具有法律效力的承诺，承诺每年为该员工放假的天数，如果公司违反这个诺言，他们可以索得高额赔偿。第二天，他们一起到公司，取回了辞职信。

了解员工希望通过工作得到什么之后，HR要对这些需求进行归类、界定。公司不可能满足所有员工的所有需求，员工的需求也未必完全合理，HR要结合公司所能够提供的条件，围绕员工与工作有关的合理需求，对问题进行归类。例如，“希望得到加薪”、“希望得到升职”，是两类常见的需求。如果公司发现员工对某个需求非常强烈，而公司无法满足(包括公司无法做到，和员工条件不合格)，则可以预测到：该员工离职的几率很大——实践中这种预测法是很准的。

       方法——我用你的方式爱你

对员工需求分类之后，就需要因人而异地进行“感情和物质投资”。我们都知道，每一个MM都喜欢花，但不是每一个MM都最喜欢玫瑰花。可是，很多公司都试图通过一个统一的方式，来留住员工，其实这是不能奏效的，因为每个人所需要的是不同的。哪怕有些方法是积极的。例如，很多公司都有过这样的经历：每年通过提高各级员工薪酬的方法，来留住员工，结果往往“该走的还是会走”。还有些方法是消极的：例如，有些企业利用克扣和滞留员工的钱、物来捆住员工，而在当前的职场，只能适得其反。企业本身就是违反劳动法规在先，而员工则可能来一招“你不仁，我则不义”。

因人而异不是说每人用一个不同的方式(这是很难做到的)。而是在考虑实际基础上进行，尽量贴近员工最大的需求点和喜欢的方式。例如，有些员工可能最需要的是得到公费进修或培训的机会；有的员工希望得到升职；有些员工知道按照自己的能力，未必能够升职，但是，他们往往由于在一个位置呆久了，觉得无法忍受，其实只要给予适当轮岗的机会，他就不会有“换个环境”的想法；有的员工仅仅是觉得公司的HR部门缺乏给他们一个职业规划的引导，他们不知道在公司如何做，做到什么，自己未来可以发生什么样的变化……当然公司也需要根据员工的贡献和重要级别，以及自身的给付能力，来设计自己的方式。例如，对于有高支付能力的大公司，甚至可以通过购车、购房，来留住高级的重要员工。公司提供车、房，员工工作满多少年，或者达到什么贡献指标，这些财产就归员工所有，那么，在规定期限内，就不需要担心员工离职。而支付能力小的公司，以及规模小利润薄甚至还在亏损的公司，由于资源有限，则尽量重视最重点的员工，并且尽量用感情投资。例如，老板和员工经常一起加班，一起吃饭，关系如一家人。有时你会发现，其实，公司需要付出的成本很少，就如有些人只是希望每天收到心爱的人一个电话嘘寒问暖，而不是出差回来买点礼品给她。L公司的销售经理离职，原因是“需要回到父母身边照顾他们”。老板觉得无法挽留他。回想起过去，一直和他交流很少，而他实际上作出了非常好的成绩，为表示感激，老板特意订了一份“特殊”的杂志给他作为纪念——杂志的封面，印有老板的感谢之言和该员工的名字，以及该员工为公司作出的成绩。该员工突然决定留下来——原来他离职的根本原因是：他觉得老板从来不重视他！在公司他没有位置感！而现在才知道，原来老板对他所做的成绩，清清楚楚！

       沟通——寻求“家长”的支持

拍拖的人都知道，双方再恩爱，如果得不到家长的支持，在一起会有很多困难，也不完美。很多HR之所以不敢或者不能做到“未雨绸缪”，是因为挽留员工，企业需要付出成本。有时候人还看不出要走，你就和老板提条件，例如必须 “增加员工的福利”，那不是没事找茬儿吗？但是，优秀的HR，同时必须也是一个不错的财务工作者——必须为老板算好一盘账——“增员成本VS离职成本”之账。你要认真计算出如果某个员工离职，重新招聘等显性成本，更加要计算评估由于他的离职可能造成的隐性成本。这时，你再评估出如果要留住该员工，需要付出的成本，只要“留员成本”小于“重置成本”，并且你的评估客观，一般应该能够获得老板的支持。

不要以为这样做是吃力不讨好，或者增加了自己的工作，如果员工走了，你再进行招聘、培训、考核……做这些周而复始的重复工作，可能工作量还要多花数倍，而且未必新招的员工就更合适。

而且，这些工作一定要提前去做。等到员工做出离职决定的时候，你才去挽回，往往已经为时已晚。有时他已经找到新的“对象”，开始了新的“恋情”。因为心理学上，有一个奇特的现象，就是：等到分手的时候才说“我爱你”，往往已经无法挽回。

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   Bill Reichert的哥哥是个医生，他的父亲也是医生。不仅如此，他的祖父和曾祖父也都是医生。那么，又是什么力量促使Reichert先生坐在Palo Alto城的Peninsula Creamery咖啡馆，一边吃着鸡蛋和火腿，一边和我们大谈特谈风险资本呢？他说："我是Reichert 家族第一个不当医生的人。我想，是我外祖父身上的基因最终把我引到了这条路上。"

    当然，不是指把他引到去咖啡馆的路上，而是指走实业之路。他的外祖父Robert McElroy 曾组建了两家公司--其中一家最终成为资产达几十亿美元的公司American Hosptal Supply。踏着外祖父的足迹，Reichert建立了属于自己的5家公司，其中包括他在斯坦福大学攻读MBA时创建的软件公司。现在，作为Garage.com的总裁，他致力于帮助那些处于发展初期的公司筹集资金。在其漫长的实业旅途中，这位46岁的企业家对吸引风险投资有很多独到的见解，尤其对网络公司吸引风险投资存在的十大误区一一做了诠释。

　　误区之八：我的创业计划无懈可击

   事实：没人看你的所谓商业计划，你只有几秒钟的时间吸引投资商的注意力。 Reichert从Garage.com网站的经营过程中发现，其实每个企业都有自己不同的发展历程，在每个企业中，这种发展历程又都有不同的着眼点。换而言之，你需要理解你的听众，告诉他们希望听到的事情。 Reichert先生建议实业家要把重点放在风险资本家所提出的四到五个关键问题上，这样才能更吸引他们的注意力。怎样才能做到这一点呢？答案很简单。在鸡尾酒会上找三个精明的人或其他一些爱传播流言蜚语的人，告诉他们你的一些想法，这很奏效。

   另外，Reichert还给其他一些建议：不要给风险资本家上历史课。Reichert说："千万别浪费时间向他们讲述互联网的历史或商业软件的历史。你只需告诉他们你所特有的两三件很新奇的事就够了，然后再回答他们提出的问题。"当他们问起你公司的经营队伍、技术、市场份额、竞争对手、金融情况等问题时，你一定要做好准备给予简洁的回答。他说："你需要做的是工作，而不是向他们絮絮叨叨。因为我听到很多风险资本家讲述他们经历的'恐怖故事'：企业家不断地向投资者炫耀自己的产业知识，所以这一点我必须提出来。"

误区之七：风险资本家支持公司队伍

   事实：风险资本家支持未来的利润回报。正如一位杰出的风险资本家曾经说过的一句话："直到我解雇他们的那天为止，我都100%支持我的管理队伍。"

   这里最重要的一点就是你要明白：风险资本家是你的投资方，不是你的朋友，更不是你的父母。而现实中企业家更经常听到的话却是"他或她完全隐身在经营队伍背后"。Reichert说："企业家不知道风险资本家在想些什么，好象在他们之间存在这一条感情上的隔离带。当在第一次召开的公司董事会上风险资本家不支持企业家的想法时，后者的感觉就好象被欺骗了一样。" 虽然你可能感觉风险资本家正在背叛你，但是你不应该怀疑你们的根本利益是紧紧联系在一起的。Reichert说："你们之间的这种利益联盟是围绕着建立一家利润丰厚的公司而结成的，而不是围绕着你对公司的设想。虽然风险资本家接受你的经济理念，但这并不表明他们也接受你的管理哲学。只要你的公司能赚钱，他们会在一定程度上容忍你。但是你要明白这也是建立在利润基础之上的。"

   有的企业家也许会说"风险资本家给我们钱了"，但是Reichert却说："你需要理解的是他们没给你任何东西，他们是在买你公司一定的价值。他们是买方，不是给方。"

误区之六：好的想法值更多的钱

   事实：好的想法价值没有得到体现。

   当然，从你的经验出发你会了解这一点。你不止一次地听风险资本家讨论市场上得花多少钱买好想法。但是他们没有对你说的却是你还需要了解得到那一大笔现金的人。 事实是，钱并不是商品。有很多很多企业家 ，他们也有很多非常好的想法，但是却没有得到足够的资助改变自己的生活。但是，请不要绝望。真正的问题是你需要得到支持，而不是这个人到底是谁。Reichert建议说："不要感觉好象只是因为你没有钱你就已经失败了。很少公司能在创立最初就拥有巨额财富。不断地积累，才能最终实现拥有巨额财富的梦想。" Reichert先生并不反对拥有"工商管理学硕士"学位，相反他还获得了斯坦福大学的工商管理硕士学位。但是作为Garage.com的总裁，他向他的同辈人提出这样的建议：不要死读书。

   误区之五：发现某种需求，然后满足需要

   事实：预测需要，创造市场。

   Reichert把这种模式称为"反MBA商业模式"。在通常情况下，企业家会陷入他们在商学院所学的标准的"鸿沟分析法"。这样的基本框架要求企业家研究市场，确认在消费者的需求和市场的提供之间所存在的"鸿沟"，然后填补这个鸿沟。从表面上看，这是一种非常合情合理的研究方法。但问题是，在今天高速发展的网络经济中，"鸿沟分析法"还远远不能满足需要。

   你必须看得更远、更前，而不能拘泥于"鸿沟分析法"的框框。Reichert说："目前市场中的'鸿沟'在18个月内不会转变为商业机会。如果'鸿沟'是可见的，并且非常重要，那么有人会比你反应还快。"

   记住：鸿沟分析的问题在公司以后的发展中还会出现，它不只是存在于商业计划阶段。Reichert先生回忆起一位刚从贸易展览会归来的公司董事会成员。当时他兴致勃勃地谈论着互动电视，希望公司能改变发展战略。Reichert说："他向我们施加了巨大压力，希望我们改变商业模式。但幸运的是，我们顶住了?quot;

   误区之四：只要公司建立起来，一切就OK

   事实：公司人人能建，但你会经营吗？ Reichert说："这已不是MBA商业模式流行的年代，现在盛行技术为本。"听起来象老生常谈，但是它的确很重要。Reichert认为这种情况即使还不十分明显，但是确实已经形成了一股潜流。

   误区之三：有人会盗用我的创意

   事实：你的创意已经泻露，甚至你的下一个创意也已被掌握。

   在这点上企业家一直在犯同样的错误。如果你向风险资本家提出一个想法，你担心有人窃取 --或者风险资本家提炼这一想法并且把它告诉给他资助的其他公司，这也是无可厚非的。但是，如果你不提出这个想法，你就有可能永远也得不到资助，你的公司也只能永远停留在口头上。

   在强调这一点时，Reichert想起了一个"有趣"的故事。一次会议上，一位企业家一直和他套近乎，她说她有一个非常惊人的想法，并且正在为之组建经营队伍。Reichert听完之后，回答说："这很好啊。为什么你不送来一份你的管理概要呢？"她坚持不肯，除非他签署一份"保证不透露的协议"。Reichert了解后说："那么请你告诉我你公司的名字。"她仍不肯，解释说"如果我告诉了你，这条消息就会透露出去了"。

   有了好的想法还不够，你还需要某种"不公平的优?quot;。 Reichert说："你应该能够表述清楚你富有创意的想法，告诉别人你一定会赢，即使整个世界都知道你有了这样一个想法。这就是'不公平的优势'--专业知识、关系、技术或其他，而不是你独占自己的想法。"

   误区之二：风险资本家并不真正了解你的想法

   事实：不幸的是，他们了解。确信你理解他们的反馈。

   他说："普遍来讲，风险资本家都是非常精明的人。在某些方面，他们比你了解得更多。因此你应该利用机会学习，而不只是简单地打发他们。" 这里重要的一点就是，如果你的想法在风险资本家那里通过了，不要因为太容易而责备他们，也不要因为他们不了解你的想法。你需要的是好好完成自己的工作，并且确定地了解你是在和谁打交道。

   我同意Reichert的建议：当你向风险资本家表达自己的想法时，最好带一个人去，他惟一的目的就是观察你们的谈话并且做笔录。他应该确切地记下问了哪些问题、风险资本家的身体语言、什么引起了他们的兴趣以及其他关系到商业计划的线索。即使你没有得到他们的资助，也没关系，因为你获得了在面见下一位风险资本家时所能用到的无价信息。

   误区之一：我们的项目是保守的

   事实："谎言、诺言和商业计划。"

   这只是一个小建议，让企业家避免尴尬或失去投资者对他的信任。Reichert手头有一份长长的清单，列的都是不该对风险资本家说的话，包括"我们的项目是保守的"、"没有竞争"、"下周我们将和某某公司签署一份协议"以及"竞争者的行动不够快"等。不幸的是， 风险资本家不止一次听到这样的话。

   Reichert说："企业家并没有意识到这些是投资者的'禁区'。"不要再重复这些话了--即使你确实相信这些是实话。企业家应该把目光集中在公司的基础设施建设上以及琢磨自己怎样才能获得成功。别在你不一定完成的事上说太多的话。例如，如果你手头没有一份合同 ，你就不要向投资方暗示离 Cisco成为你的客户只有一步之！ 

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